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公司管理实战经验分享
（吉祥航空及均瑶集团高层分享的内容；原文无标题，我取的标题）

1. 我分析公司时的思维框架：

财务：市场规模、市场增长率、市场占有率；定价、成本；现金流规模和周期

客户：客户实际需求、付费能力、如何传达给用户（销售渠道、分销渠道、媒体和信息传递渠道）、客户能否带来竞争力

竞争：可否复制（专利壁垒、专营权、强大品牌、长久客户）、吸引力、竞争对手的产品在价格和价值方面如何抢夺客户群、竞争对手的反应

产品/运营：合适的成本、时间和地点交付产品，团队和人才是否支持

2. 管理绩效

这件事分为三个阶段，一是事前管理：心理契约；二是事中管理：少即是多；三是事后管理：聚焦学习和成长。顺序，不要弄错了。

3. 管理者的职责是挑选、指导和支持自己的团队成员，提供有必要的保护，也为他们争取恰当和预算和资源支持。

4. 资源永远是贫乏的。资源的贫乏，意味着选择权的贫乏。只能把资源用在杠杆更大的人才身上。‍‍‍‍

5. 推进整体进度可以用两句话总结：（1）www：what went well？（进展如何）（2）EBI：even better if？（是否可以通过其他方式将目前的状况予以完善）

6. 管理不是去追求重大创新，也不是关上门要憋个大招，而是一次又一次去坚持微小改善。当团队能持续持续不断微小改善时，也当有足够小的改善的数量时，那个时候你跟同行拉开差距的创新突破点。‍

7. ‍‍‍‍‍‍公司里应该有三种核心人员——(1)发现者：专注于获取和保留高级客户关系的合伙人；(2)看护者：项目和团队的管理者，通常是成功的引擎；(3)精进者：整天做重复工作和学习手艺的同事。哪一种都非常重要，没有优劣之分，只有岗位与人匹配。其他的可以不必要有。

8. 做事情的过程中会遇到很多挫折和干扰。一定要记得“事事空行，念念禅定”，把对结果的关怀“空”掉、忘掉，对结果不要有任何牵挂。

9. 工作当中出现的大部分任务都是重复性的，想要在常规进程里拿到不常规结果，首先要加快执行重复性任务的进度，压缩时间，遇到重复性任务，将其做完一次，然后马上总结、整理，搞清流程，再靠进一步的实践把它变成“闭着眼也能做好”的事，这也是提高团队效率、减少失误的根本手段。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

10. 设计好验收机制。必须让团队成员看见自己的工作质量，现阶段可以有失误，但态度不能有问题。否则，长期以往，团队执行力将等于零。

11. 能把概念理解透彻、区分清楚的人才能清楚地思考，进而改变原有的工作流。

12. 不要学那些已经站在头部的人在做什么，他们做的事也可能是错的，只不过还没把企业搞垮。而是要去考察，这件事在没有资源、没有方向，创始人是怎么做决策的，经历哪些必要条件。

13. 公司之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本，而非所谓的市场占有率和利润。能解决多大的问题，就是多大的商业机会。所谓利润，也是社会付给企业家的工资。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

14. 克制自己的本能，不要去扩张业务线。内部交易成本高，外部业务协同难。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

15. 把关注点永远放在如何解决问题上。就两件事：业务打法和产品结构。

个人观点：

几乎完全认同该大佬观的这些观点。诸如，能够帮别人解决问题，就是给别人提供价值，因而解决问题及解决问题的能力，就是价值的核心所在。而公司可以看作是解决问题的、大的主体，需要考虑产品结构（解决问题的方向）和业务往来（解决问题的结果和未来解决问题的前提）。

需要指明的是，该大佬提出的以佛教的性空的思想来看待行动的结果，似乎不太妥当。“事事空行，念念禅定”，源自丁福保的《六祖坛经笺注》：“佛及众生、本然性空、谓之清净。深达此理。则念念禅定。事事空行。常住无间、那伽大定。故云于念念中、自见本性清净也。”

当然，其想要表达的意思是明确的是，当公司及其项目的目标确定之后，成员可以努力地做好，做的过程中，可以不考虑结果的成败，但事后需要分析成败的经验或教训。如果依据佛法性空谓之清净，那么，基于性空的观点，事情的成败就不重要，公司的存活也不重要。这是我想要指出的、需要注意的地方。在这个方面，反而是埃隆·马斯克的目标导向、多次尝试的方法或许更有利于解决问题。

来源：这里 ，部分予以修改。

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